Een goede controller heeft de banen tegenwoordig voor het uitkiezen, zo lijkt het. Alle reden dus om hem te koesteren en het opleidingsbudget flink op te schroeven. Maar zo eenvoudig is dat niet. Talentmanagement vraagt om een ecosysteem waarbinnen mensen kunnen rouleren en worden uitgedaagd. ‘Vijf jaar op dezelfde plek is eigenlijk wel de limiet. Anders roest je vast.’
De arbeidsmarkt verkeert in blakende gezondheid. Het aantal banen groeit en de werkloosheid daalt naar het laagste aantal in jaren. Die beweging gaat niet ongemerkt aan de finance afdeling voorbij. Op de Hotlist 2018, een door Randstad samengestelde lijst, prijkt de business controller tussen leraar Nederlands en verpleegkundige als een van de 27 meest gevraagde functies.
Voor werkgevers betekent het dat ze alles uit de kast moeten trekken om talent te behouden. En daar zouden ze nog wel eens een harde dobber aan kunnen hebben. Uit een wereldwijd onderzoek dat KPMG in 2014 uitvoerde bleek dat de ondervraagde cfo’s overwegend positief oordeelden over de prestaties van hun finance afdeling, op één onderdeel na: talentmanagement.
Het verbeteren van de expertise van medewerkers blijkt een taai gevecht. Als mogelijke oorzaak noemt het onderzoek een gebrek aan motivatie bij medewerkers van bedrijven die hun finance afdeling opnieuw hebben uitgevonden. Disruptie maakt angstig en onzeker.
Opschuiven naar adviesrol
Misja Bouma, business development manager finance bij Yacht ziet geen angst of onzekerheid bij financials. Het grootste obstakel in talentmanagent is eerder een gebrek aan nieuwsgierigheid. ‘Dan komt het aan op soft skills. Kun je de boodschap vertellen? Vanuit de opleiding is daar weinig aandacht voor en ook de financial zelf kiest als hij aan zijn ontwikkeling werkt liever voor vakinhoudelijke informatie. Stimuleer ze op soft skills, adviseer ik werkgevers. Zo ga je anders naar je eigen vak kijken. Dan zie je dat het niet alleen over de inhoud gaat, maar ook over je eigen rol. Je wordt nieuwsgierig naar nieuwe mogelijkheden. Vroeger was je een atypische financial als je van afwisseling hield. Nu is dat een gewilde competentie.’‘De wereld heeft behoefte aan nieuwsgierige financials. Bedrijven verwachten dat de controller van ensuring the business naar co-driving the business opschuift. Dat betekent meedenken over businessmodellen. Standaard werkzaamheden als de maandafsluiting nemen steeds minder tijd in beslag. Dat geeft je de ruimte om meer na te denken over de invulling van je werk. Hoe kan je naast het traditionele reporting meer naar die adviesrol opschuiven?’ Talentmanagement moet je over de hele breedte van de afdeling ontwikkelen, vindt Bouma. ‘Wat zijn onze expertisegebieden? En hoe kunnen we mensen naar nieuwe expertisegebieden laten migreren? Er wordt vaak veel tijd gestoken in high potentials, de aanstormende talenten, maar juist de well placed financial die prima functioneert op zijn positie, moet je niet verwaarlozen. Vooral in de huidige tijd waarin ontwikkelingen snel gaan, wil je de hele afdeling in beweging houden.’ ‘Als finance professionals niet passen bij de plannen wordt er vaak gezegd: hij is te oud. Maar als je ze vanuit een nieuwe rol benadert, maak je iets in ze wakker. Door de digitale transformatie zijn de standaard loopbaanpaden voor een financial steeds minder vaak aanwezig. Het wordt steeds lastiger om dat traject binnen de eigen organisatie in te vullen. Daarom zullen bedrijven expertise steeds meer gaan uitwisselen. Ze laten hun financial ervaring opdoen bij een ander bedrijf. Iemand verlaat het bedrijf als finance controller en komt als business controller weer terug. Het is een toekomstbeeld dat door een aantal grote bedrijven al in praktijk wordt gebracht.’Als je professionals vanuit een nieuwe rol benadert, maak je iets in ze wakker
Recept voor talentmanagement
Het recept voor talentmanagement van Coen Reinders, cfo van finance consultancy bedrijf TriFinance, klinkt verrassend eenvoudig. ‘Geef medewerkers goede opdrachten. Wat dat is? Een opdracht die aansluit op iemands ambitie. Die aanpak hanteren we ook binnen onze eigen organisatie. Wanneer iemand met een accountantsachtergrond zich wil ontwikkelen tot een consultant waarvoor kennis van controlling is vereist, kun je als organisatie zeggen dat je dat niet kan bieden.’ ‘Je kan ook zoeken naar een oplossing. Plaats iemand eerst een half jaar op een andere afdeling en voeg hem daarna toe aan een team van consultants. Zo krijgt iemand de kans om te groeien. Natuurlijk is het voor TriFinance makkelijker om te schuiven met mensen – we hebben vijfhonderd consultants – maar iemand nieuwe vaardigheden leren kan ieder bedrijf.’ ‘Er kan vaak meer dan je denkt. In een vorige functie als directeur finance bij Schiphol had ik een controller die zich graag met business intelligence wilde bezig houden. Op dat moment had Schiphol die kennis niet. Wij hebben die persoon ondergebracht bij onze ICT-leverancier en een half jaar later kwam hij terug met veel kennis en inzichten waar Schiphol weer van heeft geprofiteerd.’Loyaliteit opbouwen
Het lijkt een gewaagde stap, zeker in de huidige krappe markt waar bedrijven op elkaars controllers jagen. ‘Het is inderdaad een risico’, beaamt Reinders. ‘Het kan zijn dat je die medewerker nooit meer terug ziet, maar onderschat niet de loyaliteit die je opbouwt als je iemand de kans geeft zich te ontwikkelen. Die actie betekent niet alleen veel voor een individuele persoon maar straalt af op de hele organisatie. Je laat zien: mensen zijn belangrijk.’ De financedirecteur en de cfo moeten hierin het voortouw nemen, vindt Reinders. Maar wat komt er van die rol terecht als de mensen die het betreft geen ambities hebben? ‘We hebben dat bij een klant meegemaakt. De finance afdeling fungeerde daar als een afvoerputje van het bedrijf. Medewerkers die in de operationele organisatie niet meer meekonden komen, werden administratieve medewerkers. De eerste stap is om niemand meer aan te nemen zonder de vereiste diploma’s. Operationele medewerkers zijn wel welkom, maar alleen als ze over ambities en competenties beschikken.’ ‘Dat vond de HR-afdeling niet fijn. Tegen de bestaande medewerkers hebben we gezegd dat ze een opleiding moesten volgen. Je moet mee. Sommigen haken af, maar dat is een minderheid. Je creëert vooral trots en flexibiliteit op de afdeling. Belangrijk is dat je mensen van positie laat wisselen. Vijf jaar op dezelfde plek is eigenlijk wel de limiet. Anders roest je vast. Juridisch kan je dat niet afdwingen. Je moet het regelmatig agenderen, zodat ze zelf gaan nadenken over de volgende stap.’Vijf jaar op dezelfde functie is het limiet
Eye-opener
Zorg voor urgentie. Voor Wil Kroes, senior HR-adviseur bij milieubedrijf Attero, is dat een onmisbaar ingrediënt van het talentmanagement. ‘We willen een high performance organisatie zijn. Daarvoor hebben we – naast allerlei ontwikkelfaciliteiten – ook een fors opleidingsbudget maar er werd binnen de afdeling finance amper gebruik van gemaakt.’ ‘Ik kwam daar achter toen we in het kader van een reorganisatie de medewerkers van de finance afdeling op hun eigen functie lieten solliciteren. Dan ga je kijken naar hun cv. Mensen werden onvoldoende geprikkeld om zich te ontwikkelen. Ze stonden niet in de verandermodus. Het was een eye opener.’ ‘We zijn de managers gaan begeleiden om de ontwikkeling van medewerkers te stimuleren. Heel belangrijk is dat mensen zelf het punt op de horizon zien. Medewerkers van de financiële administratie kregen de mogelijkheid andere bedrijven te bezoeken om te ontdekken welke invloed automatisering heeft op hun toekomst. Voor onze businesscontrollers hebben we vorig jaar het programma ‘van businesscontroller tot businesspartner’ ontwikkeld.’Wat voeg je toe
‘Attero heeft behoefte aan een businesscontroller die als rechterhand van de businessmanager kan fungeren. Het gaat over strategie maar ook over communicatieve vaardigheden als overtuigingskracht. Wat voeg je toe aan de business? Hoe goed ben je op die rol voorbereid? Met die insteek lieten we iedere businesscontroller een presentatie voorbereiden. In eerste instantie krabben mensen zich achter de oren, maar het zorgt voor nieuwe inzichten en een nieuw elan. Niet alleen bij de businesscontroller. De hele finance afdeling profiteert er van. Er is meer openheid. Mensen werken veel beter samen.’ Met alleen het opkweken en vasthouden van het aanwezige talent ben je er niet, vindt Kroes. Daarom bestaat een belangrijk deel van haar werk uit zaaien. ‘De krapte op de arbeidsmarkt maakt werving en selectie kostbaar. En je moet concurreren met multinationals. Dat is lastig. Daarom richten we ons steeds meer op heao-studenten. We beloven ze een carrièrepad naar junior controller bij een innovatief bedrijf. We volgen de jonge instromers nauwlettend in hun ontwikkeling.’ ‘Het vinden van talent is niet de enige uitdaging. Je moet ook op zoek naar formatieplaatsen. Dat gaat niet vanzelf. Het opleiden van heao’ers kost geld. Als ze binnenkomen weten ze te weinig van basale boekhoudregels. Ze kennen onze organisatie niet. Je moet de managers die je er bij nodig hebt, overtuigen met een goed onderbouwd verhaal op basis van feiten en kosten. Ook dat is een kwestie van zaaien.’Het vinden van talent is niet de enige uitdaging. Je moet ook op zoek naar formatieplaatsen
Observeren
‘Talentmananagement gebeurt hier één op één’, verzekert Selma de Wit, hoofd finance bij Merford, een tweede generatie familiebedrijf dat de financiële medewerkers mee heeft genomen in een professionaliseringsslag. ‘Dat is het voordeel van een kleine organisatie. Op volle sterkte werken we hier met zeven mensen. Een groepscontroller, twee assistent-controllers en vier medewerkers. De uitdaging is om iets te vinden waar je mensen mee kan triggeren. Je moet het spannend maken. Dat is lastig in een kleine organisatie waar je weinig kan schuiven.’ ‘Om de efficiency te verbeteren, hebben we vorig jaar de finance afdeling opnieuw ingericht. Vroeger had iedere businessunit een eigen assistent controller. Nu worden vanuit de centrale financiële afdeling alle businessunits bediend. Die reorganisatie maakt het talentmanagement eenvoudiger. Het werk is afwisselender geworden doordat we vanuit een enkele afdeling verschillende businessunits bedienen.’‘Je kunt mensen ook beter begeleiden in hun ontwikkeling. Vroeger kwam het voor dat een assistent controller binnen de businessunit werd ingezet voor verschillende afdelingen. Dan werd hij bijvoorbeeld ook verantwoordelijk gemaakt voor kwaliteitsmanagement of als inkoper ingezet. Nu stellen we een leerplan op.’
Hoe krijg je medewerkers mee in die transitie? De Wit: ‘Als je dit soort trajecten ingaat ontstaat er een verloop. Sommige medewerkers willen liever decentraal blijven. Die zoeken een andere baan. Een ander zocht binnen de organisatie een andere plek. Je merkt dat het tijd kost. Voor het eerst moeten ze zich verdiepen in meerdere businessunits, ook de buitenlandse met andere voorwaarden en andere betaalsystemen.’
‘Ook al hebben we kennissessies georganiseerd, toch vinden sommigen het aanvankelijk eng. Daar gebeuren andere dingen, hoor je dan. Het is heel belangrijk om daarover te praten. Niet iedereen hoeft voortdurend te groeien. Je moet kijken of mensen toe zijn aan een nieuwe uitdaging. Dat is een kwestie van observeren. Hoe snel zijn ze klaar met hun werk? Hebben ze er nog plezier in? In een multinational heb je voor talentmanagement een draaiboek. Hier is het maatwerk.’
Oud en nieuw
Hoe ervaren financials zelf talentmanagement? Wat brengt het de aanstormende controller? En hoe helpt het de financial die zijn carrière al voor een groot deel achter zich heeft? Twee indrukken vanuit een tegengesteld perspectief.‘Je hebt wel een streepje voor’
Jacob Oomen, business controller Internet of Things bij KPN, nam zes jaar geleden deel aan het Young Talent Program. ‘Je wordt in het diepe gegooid. Ik ben begonnen als business controller bij marketing & sales en switchte daarna naar financial planning en analysis. Daar keek ik naar alle commerciële activiteiten van de onderneming en zat dichter tegen de cfo aan. Het traineeship is gewoon een baan, maar je hebt wel een streepje voor. Toen Jan Kees de Jager als nieuwe cfo binnenkwam, mocht ik – samen met twee andere leden van het Young Talent Program – mee om hem twee dagen het bedrijf te laten zien. Dat was wel cool. Het programma is na drie jaar afgelopen. Dat is niet erg. Ik ben erg tevreden met mijn huidige functie als controller Internet of Things. Heel interessant omdat het over een nieuwe markt gaat. Daarnaast volg ik een RC-opleiding. Daar heb ik het druk genoeg mee.’‘Het opleidingsbudget kan niet hoog genoeg zijn’
André Razenberg, tot enige maanden geleden senior controller Rabobank, startte zijn carrière bij de Rabobank in 1981 als medewerker financiële administratie. Opleidingen lopen als een rode draad door de 36 jaar dat hij in dienst was bij de bank. ‘Ik heb eerst SPD 1 en 2 gedaan. Dat werd door de werkgever betaald. Daarna volgde ik uiteenlopende trainingen om bij te blijven. Management- en leiderschapstrainingen, maar ook trainingen over due diligence en privacy waartoe de AFM en DNB je verplicht. In mijn ogen kan het opleidingsbudget niet hoog genoeg zijn. Het bevordert de doorstroom binnen de organisatie. Naarmate je ouder wordt neemt het aanbod wel af. Ik ga geen driejarige Hofam-opleiding meer volgen. Ik heb meerdere reorganisaties overleefd, mede dankzij de opleidingen die ik volgde. Tot nu. Met het opheffen van de zelfstandige Rabobanken hebben de lokale banken geen controllers meer nodig. Maar ook dan heb je voordeel van een cv met veel opleidingen. Het maakt je sterker.’
Dit artikel is verschenen in cm: 2018, afl. 8, en op de website Cmweb.nl
LEES OOK: White paper: Zo win je the War on Talent